Il tema del Business Plan per la banca – e non solo per gli istituti di credito – rientra nell’ambito di una generale evoluzione della cultura aziendale, che riguarda l’intera organizzazione.

Per riuscire a far fronte a un contesto dove incertezza e instabilità sono all’ordine del giorno, tutte le aziende, in modo proporzionato, devono adeguare i propri assetti e sviluppare un linguaggio in cui pianificazione e gestione dei rischi non sono solamente semplici parole.

Servono competenze e strumenti avanzati per monitorare e salvaguardare gli equilibri economici, finanziari e patrimoniali: anche il sistema bancario chiede che l’imprenditore sia pienamente consapevole di queste tematiche.

A questo punto entra in gioco il Business Plan, che non serve solo per ottenere dei finanziamenti dalle banche, ma anche per garantire il corretto sviluppo di un’azienda e la gestione ottimale di eventuali crisi.

Cos’è un Business Plan (Piano Industriale)? 

Si tratta di uno degli strumenti fondamentali per far evolvere le imprese verso analisi qualitative e quantitative: solo disponendo di una base informativa affidabile si possono coerentemente perseguire gli obiettivi strategici e operativi.

Il Business Plan può essere definito come la descrizione qualitativa e quantitativa del percorso che un’impresa intende intraprendere, tenuto conto del proprio scenario di riferimento, del posizionamento strategico attuale rispetto a quello desiderato, controllando tutte le dimensioni chiave che garantiscono gli equilibri e il raggiungimento degli scopi prestabiliti.

In sintesi il piano industriale è un documento descrittivo delle strategie, degli obiettivi e dei mezzi per raggiungerli.

Perché serve fare un Business Plan per la banca?

In realtà, il piano strategico non dovrebbe essere fatto solo perché richiesto dalla banca o da un interlocutore esterno: sotto approfondiremo le motivazioni fondamentali della sua assoluta rilevanza.

Il piano di business serve per fare chiarezza sugli aspetti e fasi che determinano il percorso strategico dell’azienda, infatti deve includere:

  • analisi dell’ambiente interno ed esterno, infatti grazie alla cosiddetta analisi SWOT è possibile identificare i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce di un piano aziendale globale (o di un progetto), quindi si tratta di uno strumento che può aiutare a pianificare in modo strategico e a stare al passo con le tendenze del mercato;
  • visione, missione e obiettivi;
  • formulazione della strategia, sia a livello Corporate che a livello di Business;
  • implementazione, che comprende:
    • corporate governance,
    • struttura organizzativa,
    • piani operativi,
    • piano finanziario (financial plan).

Pianificando e programmando opportunamente tutto ciò, e ridefinendo alcuni aspetti se dovesse emergere la necessità, l’azienda deve cercare di assicurare competitività e rendimenti che consentano di creare valore.

Quali sono, in sintesi, le ragioni alla base del Business & Financial Plan?

  • Convincere della bontà dell’iniziativa imprenditoriale l’intera organizzazione e gli interlocutori esterni: in pratica, serve come guida strategica all’interno dell’impresa e come documento da presentare per la richiesta di nuovi mezzi finanziari.
  • Disporre di una fonte di informazioni basilare per decisioni sulla gestione e sullo sviluppo dinamico dell’azienda.
  • Fornire la base informativa richiesta da vari soggetti del sistema economico-finanziario: lo scopo è quello di presentare in maniera efficace l’idea imprenditoriale a istituti di credito, nuovi soci e investitori potenzialmente interessati a entrare nel capitale dell’impresa per averne un adeguato ritorno.

Quali documenti servono per redigere un Business Plan?

Il Business Plan ha una duplice funzione, sia di dare forma e ordine al processo di pianificazione e controllo, sia di comunicare in modo chiaro al mondo esterno obiettivi e piani strategici per raggiungerli.

Alla luce di ciò è fondamentale predisporre e organizzare la documentazione che riguarda il piano industriale secondo un sistema condiviso, che favorisca la comprensione da parte di vari tipi di interlocutori e, naturalmente, anche da parte dell’analista del credito.

Un piano redatto rispettando le normative esistenti, gli orientamenti dell’EBA (di corrente o prossima applicazione) e in modo da facilitare l’interpretazione della strategia aziendale, aiuta la reciproca comprensione e la buona relazione fra istituti e aziende.

Di seguito i documenti del Business Plan utili per ridurre l’asimmetria informativa nel rapporto banca-impresa e per facilitare l’istruttoria di affidamento.

Grazie a essi si possono mettere in pratica tutta una serie di principi coerenti rispetto alla cultura di gestione del rischio, che le Autorità desiderano vengano introdotte: in estrema sintesi, il fine è quello di portare le imprese a seguire buone prassi gestionali e consentire agli intermediari finanziari di rafforzare la loro solidità.

In effetti la qualità degli attivi bancari rientra fra le priorità delle Autorità di Vigilanza, perché strettamente legate alla capacità delle banche di concedere finanziamenti all’economia reale.

Evidentemente per controllare il rischio di credito «non si può non promuovere un approccio proattivo al monitoraggio della qualità creditizia, individuando per tempo il credito in via di deterioramento», come specificato nelle Linee Guida LOM dell’EBA.

Per fare questo, sempre secondo l’European Banking Authority, le banche devono fare un’attenta disamina indirizzata a «valutare la capacità attuale e prospettica del cliente di adempiere le obbligazioni derivanti dal contratto di prestito»; infine, si dà «enfasi su una stima realistica e sostenibile del reddito e del flusso di cassa futuro del cliente, e non sulla garanzia reale disponibile».

In concreto il rapporto banca-impresa deve convergere verso una logica di analisi delle informazioni e dei dati sufficienti, accurati e aggiornati non solo di carattere storico (approccio backward looking), ma anche di tipo prospettico (approccio forward looking).

Entrambe le entità devono focalizzarsi sulla verifica della disponibilità di adeguati flussi di cassa a servizio del debito: per questo le grandi imprese e le PMI devono dotarsi di sistemi di pianificazione finanziaria a breve e lungo termine in cui al centro c’è il cash flow.

In definitiva il Business Plan e tutti gli strumenti di programmazione, pianificazione e controllo risultano indispensabili per accedere al credito.

I documenti utili dunque per la redazione di un Business Plan in quest’ottica sono:

  • dati e sintesi storica dell’azienda, note sul business e sul mercato di riferimento;
  • assetto dell’organizzazione, della proprietà e del sistema contabile-amministrativo;
  • eventuale analisi del gruppo e dei collegamenti;
  • analisi di bilancio storico, e analisi andamentale interna ed esterna;
  • commento sugli indicatori di allerta;
  • financial plan correlato al Business Plan, idoneo a coprire il fabbisogno finanziario (qui si concretizza la famosa logica forward looking);
  • analisi e giudizio sul merito di credito e sulla continuità aziendale.

Cosa contiene un Business Plan per la banca? 

Un piano industriale per una banca o per avviare un’impresa, se redatto in modo corretto, racchiude gran parte dei dati e delle informazioni necessarie ad avviare e completare l’istruttoria per la valutazione del merito di credito.

In sostanza con un chiaro e veritiero Business Plan la banca riesce a:

  • conoscere meglio l’azienda;
  • seguire e monitorare l’attività di pianificazione e l’evoluzione del fabbisogno finanziario;
  • assecondare con flessibilità le concrete esigenze di copertura.

Abbiamo spesso citato il termine “pianificazione”: in effetti, per tutte le imprese questo processo assume un ruolo virtuoso per il buon andamento della gestione e le prospettive di continuità.

L’infografica successiva vuole sintetizzare le fasi principali e il collegamento con i tre tipi di analisi che costituiscono il rating creditizio, ovvero:

  • analisi qualitativa,
  • analisi quantitativa,
  • analisi andamentale.

Nella parte finale si nota la pianificazione a lungo termine, ovvero il Financial Plan correlato al Business Plan, cui sono direttamente collegati i piani operativi con il budget di cassa e le analisi di sensibilità rispetto a scenari alternativi, chiesti dalla banca e cruciali per capire se l’impresa è in grado di affrontare gli shock imprevedibili.

Analizziamo dunque la seguente infografica per comprendere meglio per ogni fase del Business Plan che tipo di informazioni è necessario raccogliere.

Schema che riassume le varie fasi di creazione di un business plan per la banca

Relazioni con la dimensione qualitativa, quantitativa e andamentale del Rating.


 

Parte A della grafica – Il Piano Finanziario

Implementazione numerica accurata del percorso strategico ricercando la coerenza fra Visione, Missione, Obiettivi e Strategia, e al fine di rispettare gli equilibri economici, finanziari e patrimoniali.

Parte B della grafica – Il Budget di Tesoreria

Ottimizzazione della liquidità a breve termine e rispetto del vincolo di tesoreria.

  • Flusso di cassa o Fabbisogno finanziario?
  • Fabbisogno finanziario da individuare adeguatamente.
  • Corretta copertura del fabbisogno con il credito bancario.
  • Analisi di sensibilità: l’Azienda è sufficientemente flessibile rispetto agli imprevisti?

Il documento descrittivo del Business Plan: cosa contiene

In sintesi vediamo ora cosa contiene il documento descrittivo del Business Plan:

  1. lo scenario di riferimento, rispetto al quale vanno fatte queste considerazioni:
    • non uno, ma un insieme di scenari alternativi che l’impresa potrebbe dover affrontare;
    • bisogna integrare l’analisi dal punto di vista storico con l’analisi in prospettiva: assieme al punto succitato, si arriva ad una logica dinamica dell’evoluzione in corso;
    • l’approccio forward looking richiede di fare previsioni: non vanno intese come provare a indovinare il futuro, quanto come capacità di comprendere le dinamiche ambientali che influenzano gli equilibri interni, per cogliere i cambiamenti e adattarsi in maniera flessibile;
    • l’analisi di sensibilità per diversi scenari: significa fare analisi what-if con cui stimare l’impatto dell’andamento di variabili rischiose sulle dimensioni aziendali;
    • in pratica il Business Plan serve a capire quali sono I rischi d’impresa, i loro impatti e con quali azioni di mitigazione l’azienda intende affrontarli: è l’approccio del Risk Management;
    • vanno costruiti scenari personalizzati: significa usare le stime dei parametri rilevanti per l’azienda sulla base di certe ipotesi e simularne gli impatti sulle decisioni operative e, naturalmente, sui valori dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico;
    • ferma restando la capacità di rivedere le assunzioni e di avere chiari i rischi principali, l’imprenditore deve arrivare a comprendere le risultanze sugli aspetti economici, sull’andamento dei flussi finanziari e sulla dimensione patrimoniale;
  2. il posizionamento strategico attuale:
    • non bisogna fare una mera descrizione, ma va invece fatta una rappresentazione critica della realtà rispetto a reazioni a variabili endogene ed esogene;
    • questa parte è cruciale perchè fa capire se l’impresa ha veramente capito il contesto e se hanno senso le strategie migliorative ipotizzate;
  3. il posizionamento strategico prospettico:
    • dalla situazione attuale bisogna capire il tipo di percorso che si vuole fare per raggiungere la meta, ovvero il posizionamento desiderato;
    • questo è l’essenza della strategia, e il risultato di una serie di decisioni che attengono la missione aziendale come “spazio in cui competere” e la strategia competitiva relativa “al come competere”;
    • in termini di missione, bisogna capire chi sono i propri clienti, cosa si offre per soddisfare i loro bisogni e qual è la struttura coerente e corretta in termini di dimensioni e costi;
    • infine, la scelta potrebbe riguardare la crescita per linee interne o esterne.

L’Executive Summary di un Business Plan: cos’è e consigli per redigerlo

Si può dire che è la sezione più importante del Business Plan sia l’Executive Summary, poiché rappresenta la sintesi del progetto imprenditoriale futuro. Se questa parte è scritta in maniera efficace e trasparente, può spingere l’interlocutore interessato ad approfondire la lettura delle successive sezioni del piano.

Ecco qualche considerazione e consiglio:

  • si consiglia di redigere questo sommario alla fine, quando ogni altra parte è stata attentamente completata e analizzata;
  • deve contenere una descrizione sintetica dell’idea di business, evidenziando gli aspetti salienti, i vantaggi ma anche i punti critici e le possibili azioni risolutive;
  • devono essere riportate in modo chiaro e conciso le informazioni di maggiore rilevanza sull’impresa, la strategia competitiva, gli obiettivi da raggiungere e i principali indicatori economico-finanziari in modo da dare un senso di concretezza all’intera iniziativa.

La presentazione generale dell’azienda (company overview)

Nella sezione che indichiamo come Company Overview, oltre a una descrizione dell’azienda e della sua storia, bisogna presentare considerazioni puntuali su diversi elementi:

  • gli aspetti principali in termini operativi, finanziari ed economici su un orizzonte almeno triennale;
  • le attività dell’impresa schematizzandole e suddividendole nell’ambito della cosiddetta Catena del Valore di Porter:
    • attività di supporto:
      • infrastruttura dell’impresa;
      • gestione delle risorse umane;
      • la dimensione tecnologica;
      • gli approvvigionamenti;
    • attività primarie:
      • la logistica;
      • le operations;
      • il marketing e le vendite;
      • i servizi.

Le analisi di settore e di mercato

Le analisi di settore e di mercato servono per arrivare a dei sistemi di riclassificazione settoriale, che sono comunque convenzionali e come tali non possono servire per tutti i casi.

Si può dire che un settore si può caratterizzare per fattori di omogeneità e di disomogeneità rispetto ad aspetti diversi:

  • i bisogni o una categoria di bisogni;
  • la tecnologia;
  • la struttura dell’offerta e della domanda: concentrazione, frammentazione, canali distributivi, per fare qualche esempio;
  • i materiali impiegati.

Identificando il settore l’azienda individua i confini all’interno dei quali sceglie di operare.

Una manovra strategica alternativa è quella che porta l’impresa a operare in più settori: la diversificazione del prodotto e i collegamenti plurisettoriali influenzano la forza competitiva, mentre costituiscono un fattore di debolezza quando non portano sinergie ma dispersioni di risorse.

La descrizione del mercato di destinazione attiene:

  • all’area geografica in cui l’azienda vuole essere presente;
  • alle ragioni alla base della scelta;
  • all’analisi della domanda;
  • alla identificazione e segmentazione dei clienti-target;
  • all’individuazione dei canali di distribuzione.

L’analisi del cliente (customer analysis): come procedere

Per effettuare un’analisi del cliente davvero efficace conviene procedere così:

  • identificare i principali clienti, facendosi aiutare da metodi particolari come la tecnica 80/20 o analisi di Pareto;
  • studiare la storicità della relazione con ogni cliente e la sua evoluzione o involuzione in termini di fatturato, quantità e di margine: per i casi più importanti bisogna evidenziare le potenzialità di crescita ancora non sfruttate.

La customer analysis serve anche per comprendere il grado di maturità del settore.

L’analisi dei competitor (competitive analysis): cosa comprende

L’analisi dei competitor assume un ruolo assai importante quando si deve formulare un giudizio sull’attendibilità del piano: in questa parte bisogna mettere in evidenza i punti di forza e debolezza dell’impresa e le sue caratteristiche distintive, con un approccio teso a sottolineare i percorsi di miglioramento da precisare successivamente.

Una volta distinti per particolari categorie, aree geografiche, canali, per ogni concorrente va indicata la quota di mercato, i principali indicatori di bilancio, lo stadio del ciclo di vita e il trend in atto.

La presentazione di un piano di marketing: 3 domande chiave e cosa proporre

Il piano di marketing si inserisce nel processo di pianificazione e programmazione: è un documento con cui le aziende effettuano l’analisi del business, definiscono obiettivi di marketing e delineano una strategia operativa relativa alle specifiche azioni di comunicazione e promozione.

Non si tratta semplicemente di vendere un prodotto/servizio, ma nella mission aziendale viene messa in evidenza l’idea di soddisfare un bisogno del potenziale compratore.

Ci sono 3 domande chiave cui conviene dare una chiara risposta:

  1. A quale nicchia o gruppo di consumatori si rivolge il prodotto?
  2. Quali bisogni soddisfa?
  3. Che tipo di relazione si può costruire con i propri clienti tramite i propri canali?

In sintesi con il marketing plan si dovrà proporre:

  • un’analisi dei prodotti/servizi offerti, con classificazioni opportune per evidenziare aspetti qualitativi dell’approccio di vendita e aspetti quantitativi;
  • dal lato della domanda, un’analisi di ciò che richiedono i compratori per arrivare a matrici di posizionamento che vadano al di là delle classiche dimensioni del prezzo e della qualità.

La strategia e il piano operativo: da dove partire e cosa devono contenere

L’aspetto strategico trova la sua origine nella mission dell’azienda: esprime lo scopo, il perché e in cosa l’impresa si distingue rispetto ai concorrenti. 

Conoscere il fine aiuta a delineare meglio il percorso che si intende seguire.

A questo punto la strategia deve essere coerente rispetto alla mission, tenuto conto:

  • dei punti di forza e debolezza emersi dall’analisi interna;
  • delle minacce e opportunità emerse dall’analisi dell’ambiente esterno.

Un’azienda potrebbe decidere di puntare su queste alternative strategiche:

  • leadership di costo;
  • differenziazione;
  • focalizzazione.

Chiariti i precedenti aspetti e compreso che la pianificazione strategica è cruciale per definire quali possono essere gli obiettivi che permettono di attuare la propria mission, si può esplicitare il piano operativo: è ovvio che le scelte pratiche dovrebbero essere la logica conseguenza delle analisi strategiche effettuate.

Il piano operativo presenta e approfondisce:

  • i soggetti interni ed esterni coinvolti nel progetto (persone, organi, banche, consulenti);
  • i meccanismi di coordinamento e controllo del business;
  • aree di autonomia e competenze;
  • la location operativa;
  • la dimensione produttiva, del magazzino e della logistica;
  • la stima della domanda, con un’analisi dinamica del mercato potenziale;
  • il piano di marketing, che contempla il mix più efficiente sulle note quattro leve: prezzo, prodotto, promozione e luogo/distribuzione.

La presentazione del team di management

È importante dettagliare l’organizzazione del progetto e le persone coinvolte, attraverso una presentazione del team di management.

Bisogna rappresentare il processo organizzato delle attività aziendali che costituiscono il progetto di business, scomponendolo nelle sue varie fasi su livelli gerarchici con dettaglio crescente: a ogni specifica attività va associata una persona responsabile.

Viene suggerito l’utilizzo di tecniche opportune come quella che per il risultato finale adotta il Diagramma di Gantt

Il piano finanziario

Quando si è parlato del ruolo virtuoso della pianificazione si sono distinte quella a 3-5 anni (a lungo termine) e quella annuale (a breve-medio termine), che peraltro vanno predisposte e ridefinite in modo integrato. Ci focalizzeremo prima sulla pianificazione finanziaria long term.

Lo scopo finale è quello di ricercare e conservare gli equilibri finanziari, economici e patrimoniali: l’azienda deve sempre puntare a rispettare la coerenza fra obiettivi e strategie.

Quali sono dunque le funzioni del piano finanziario? Essenzialmente sono 3:

  1. Prevedere le risorse finanziarie esterne da chiedere.
  2. Valutare gli impatti dei piani operativi sul valore dell’azienda: è fondamentale l’analisi multi-scenario e l’analisi di sensibilità rispetto a rischi e incertezze.
  3. Individuare corretti obiettivi, e anche gli schemi retributivi di manager e dipendenti.

Si possono evidenziare i singoli passi caratteristici del processo di pianificazione-previsione finanziaria.

  1. Previsione dei ricavi: bisogna stimare i tassi di crescita nei prossimi anni.
  2. Previsione dei costi e degli investimenti che servono a sostenere i ricavi:
    • come evolveranno le varie tipologie di costi, con grande attenzione soprattutto ai costi del personale;
    • quali investimenti in Capitale Circolante Netto?
    • quali investimenti in Capitale Fisso?
  3. Individuazione delle fonti finanziarie generate internamente come autofinanziamento.
  4. Individuazione dei finanziamenti esterni necessari alla copertura del fabbisogno finanziario.
  5. Decisione in merito a come raccogliere i capitali:
    • apporto dei soci come capitale proprio;
    • capitali di terzi, debito a breve o lungo termine, e quale forma.
  6. Analisi degli effetti del piano sulle grandezze, sui flussi e sul rating: come stanno andando gli indici, gli scoring, il cash flow e l’indice DSCR?

Anche se il Financial Plan non sostituisce certo l’intuito e la creatività dell’imprenditore, e non deve essere perfetto nel senso della sua capacità di fare proiezioni in relazione a tante variabili incerte, deve però essere accurato, perché sono differenti e importanti le ragioni alla sua base.

Tutte le aziende devono essere consce della rilevanza del tempo da dedicare perché il Business Plan non serve solo per la banca, ma bensì è fondamentale per:

  • convincere l’organizzazione e gli interlocutori esterni della validità dell’iniziativa imprenditoriale;
  • essere utilizzato come principale fonte di informazione su cui basare la gestione e le decisioni di sviluppo aziendali;
  • migliorare la comunicazione finanziaria rispetto ai vari soggetti interessati come gli istituti di credito, i clienti, i fornitori, la pubblica amministrazione: il piano aiuta a rafforzare il famoso rapporto tra banca e impresa;
  • migliorare la comunicazione organizzativa, la credibilità e la capacità di attrazione rispetto alle risorse umane.

Cosa valuta la banca per concedere un finanziamento?

L’argomento è vasto: ci limitiamo ad evidenziare, in sintesi, gli aspetti su cui le banche si devono focalizzare anche in funzione dei recenti Orientamenti dell’EBA.

  • Il modello di business, la struttura organizzativa e la strategia.
  • La capacità attuale e prospettica di rimborso dell’indebitamento da parte dell’impresa.
  • La posizione finanziaria e il rating elaborato dal singolo istituto.
  • La situazione debitoria, esaminando le diverse linee di credito utilizzate o meno, con enfasi su quelle legate al ciclo di conversione di cassa dell’impresa.
  • Rating interni, credit scoring utili a comprendere la cosiddetta probabilità di default.
  • Opportuni indicatori di tipo finanziario e vari tipi di indicatori di preallerta del deterioramento della qualità creditizia.
  • L’attenzione concreta dell’azienda rispetto ai fattori ESG (Environmental, Social, Governance), ovvero agli aspetti ambientali, sociali e dei diritti umani, e di governo e creazione di valore, in modo da riuscire ad attribuire un rating di sostenibilità: si tratta di un giudizio sintetico che certifica la solidità dell’impresa sotto tutti quei punti di vista.

Il Business Plan di una startup per la banca: principali caratteristiche

Il piano di business per una startup è un documento economico-finanziario indispensabile per presentare la propria idea a una banca o agli investitori con la massima professionalità.

È sempre questo documento che consente di definire e riepilogare il progetto dell’imprenditore, le linee strategiche, gli obiettivi e la pianificazione patrimoniale, economica e finanziaria.

Tenuto conto della natura particolarmente innovativa dell’attività bisogna redigerlo con grande attenzione e trasparenza.

Innanzi tutto bisogna spiegare bene gli obiettivi: dev’esserci massima chiarezza su ciò che si intende raggiungere e sul come si pensa di raggiungere le finalità specificate.

In generale all’interno del business plan deve emergere l’idea imprenditoriale, la struttura organizzativa e quali sono le persone che formano la squadra.

Il piano deve anche essere realistico e capace di attrarre vari interlocutori, infatti, è quasi sempre richiesto da potenziali investitori che devono decidere se finanziarie la startup, ma serve anche per sollecitare l’interesse di nuovi partner commerciali.

Focalizzandoci sugli investitori, questi desiderano capire qual è il vero valore del progetto: quindi, saranno molto interessati ad approfondire il modello di business, l’ampiezza del mercato-settore in cui ci si collocherà, le strategie di marketing e di acquisizione di nuova clientela.

La struttura del Business Plan di una startup non è che sia differente rispetto a quanto già spiegato prima, tuttavia dovendo spiegare un progetto particolarmente nuovo è importante dedicare una certa attenzione agli aspetti che riguardano:

  • il prodotto e la tecnologia adottata, evidenziando le proprie caratteristiche distintive;
  • i propri punti di forza (e debolezza);
  • l’analisi del problema/bisogno, dei clienti, del mercato e dei possibili concorrenti;
  • il piano di marketing particolarmente personalizzato;
  • la competenza professionale e umana delle persone che costituiscono il team.

Azienda già attiva e Business Plan per la banca: le principali caratteristiche

Un’impresa presente da tempo nel mercato, oppure una PMI a guida prevalentemente familiare, potrebbe mostrare qualche segnale di rigidità rispetto ai cambiamenti: non potrà più essere così.

Dopo la pandemia si è compreso che tutte le aziende devono essere in grado di gestire le incertezze.

In sostanza per affrontare ogni sfida in contesti instabili serve una nuova cultura aziendale, rispetto alla quale gli imprenditori siano in grado di evolvere verso un certo tipo di razionalità, in cui la dimensione quantitativa delle variabili interne e di mercato faccia parte dell’agire quotidiano.

Volendo essere molto concreti, tutte le imprese in relazione alle proprie specificità dovranno adeguare gli assetti in modo da predisporre strumenti sistematici quali:

  • un modello di gestione del rischio, la ben nota funzione di Risk Management;
  • un sistema di pianificazione affidabile, che grazie a informazioni di qualità sappia fare buon uso di strumenti come il Business Plan, il Piano Finanziario, il Budget di Tesoreria e altri come il Prospetto Fonti-Impieghi, il Rendiconto Finanziario, nonché opportuni indicatori finanziari, sulla redditività e sulla solvibilità come, ad esempio, il DSCR.

Questa è proprio l’occasione per convergere verso normative e principi univoci, nel rispetto del Codice della crisi d’impresa e degli Orientamenti dell’EBA

Un’azienda potrebbe cogliere il momento per farsi 4 domande cruciali relative a Business Plan e pianificazione, per capire meglio come procedere..

  1. Perché pianificare?
    • Per favorire una crescita culturale.
    • Per migliorare comunicazioni e relazioni.
  2. Come farlo?
    • Con un processo strutturato, che implica convinzione e risorse.
    • Con un processo destrutturato, grazie al quale le PMI possono iniziare a formalizzare dei numeri.
  3. Quando pianificare?
    • Con un’organizzazione strutturata il processo diventerà sistematico-periodico.
    • Su richiesta, ma comunque il piano dovrà essere coerente, fattibile e affidabile.
  4. Dove pianificare?
    • Internamente all’azienda: è implicita la necessità di adeguare gli assetti organizzativi e informativi.
    • Esternamente.
    • Soluzione ibrida.

4 consigli per la redazione del Business Plan per la banca 

Sottolineiamo, prima di tutto, i due scopi di fondo per cui elaborare un piano industriale per la banca e per lo sviluppo dell’azienda stessa, perché si tratta di uno strumento fondamentale per la crescita di un’impresa:

  1. Apprendimento e comunicazione interna.
    • Comprensione effettiva del business.
    • Rilevazione dei rischi e degli impatti delle connesse decisioni.
    • Chiarezza degli obiettivi da perseguire.
  2. Relazioni e comunicazione esterna.
    • Evidenziare la bontà del progetto agli interlocutori commerciali e alle istituzioni.
    • Convincere soci e finanziatori, come ad esempio una banca, delle potenzialità del progetto: in questo modo si favorisce l’ingresso di capitale di rischio e di mezzi di terzi come debito su diversi orizzonti temporali.

1 – Modalità di redazione 

È importante un approccio ordinato e professionale nella redazione del Business Plan, essendo un documento molto importante che deve contenere tutte le informazioni necessarie, in modo dettagliato e spiegate in modo chiaro e sintetico.

In genere la struttura del Business Plan comprende l’executive summary, una parte maggiormente descrittiva e una parte prettamente quantitativa, che comprende i bilanci prospettici, il cash flow atteso e il valore che ci si attende dal business.

A livello di contenuto riepiloghiamo per comodità quello che dovrebbe essere presente, ovvero una sintesi di 4 elementi:

  1. idea di business;
  2. strategia;
  3. ipotesi formulate;
  4. principali indicatori economici, finanziari, patrimoniali;

Bisogna anche approfondire con un certo dettaglio:

  • la descrizione del progetto di business;
  • la struttura organizzativa e manageriale;
  • il piano operativo;
  • le risorse finanziarie;
  • gli schemi di bilancio;
  • gli investimenti e la loro valutazione.

2 – Utilizzo di numeri, grafici e tabelle, allegati

Le descrizioni qualitative vanno naturalmente arricchite da informazioni quantitative, magari impiegando anche le tabelle e i grafici, che rendono più efficace e fluida l’esposizione dei vari concetti.

Si possono integrare particolari informazioni tecniche, mettendo in evidenza con chiarezza i documenti allegati.

3 – Chiarezza delle ipotesi e delle previsioni

Assunzioni iniziali, previsioni e stime vanno ben esplicitate, fermo restando il loro realismo e la loro credibilità.

Evidenziare situazioni di estrema incertezza in cui potrebbero emergere costi addizionali non facilmente stimabili.

4 – Condivisione e aspetti critici

Il Business Plan deve essere condiviso fra i soggetti coinvolti nella realizzazione del progetto. Le criticità vanno messe subito in evidenza, così come le soluzioni proposte devono essere realizzabili.

Chi redige il Business Plan?

Per rispondere alla domanda “chi redige il Business Plan” si possono prendere in considerazione 3 alternative.

  • L’azienda: prima è opportuno adeguare gli assetti organizzativi, amministrativi e contabili, in modo da poter disporre di informazioni affidabili e quindi introdurre strumenti informatici che aiutano nel processo di pianificazione e controllo. Ovviamente bisogna avere in azienda delle risorse in grado di redigere un documento così complesso.
  • Professionisti e consulenti esterni: è possibile affidarsi a un consulente esterno per la redazione di un Business Plan, ovviamente lavorando in sinergia il più possibile. Il vantaggio di questa soluzione dipende dai professionisti a cui ci si rivolge: veri esperti del settore saranno sicuramente in grado di fornire un Business Plan efficace e utile, non solo per presentarlo alle banche ma anche per lo sviluppo della startup o dell’azienda stessa.
  • Soluzione ibrida: l’imprenditore e i principali collaboratori possono partecipare alla stesura del piano, ma ciò impone attenzione e senso di condivisione da parte dei vertici e dell’organizzazione.

 

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